『새로운 시장의 리더』(프레드 비어세마 지음/한숲) 중에서

도요타는 1957년부터 미국에서 자동차를 팔아왔지만 1984년 제너럴 모터스와 합작회사를 설립하기 전까지는 미국에서 자동차를 생산하지는 않았다. 현재 도요타는 북미 4개 공장에서 백만 대가 넘는 자동차를 생산하고 있다. 도요타가 현재와 같은 거대회사로 성장하기까지는 부품 공급업체들과의 성공적인 윈-윈 전략이 지대한 역할을 했다고 할 수 있다.

도요타 자동차 북미지역의 부사장인 데니스 쿠네오의 말에 따르면 도요타가 GM에 요구한 첫 번째 사항은 가장 훌륭한 부품을 공급하는 업체들의 목록을 달라는 것이었다고 한다. 공급업체들의 선정 기준은 누가 낮은 가격을 제시하는가에 있지 않았다. 도요타는 절대로 타협할 수 없는 3가지 기준-즉, 경영자의 자세, 기술 능력, 기준 엄수와 도요타의 생산시스템에의 적응-을 토대로 공급업체들을 선정했다. 물론 미국의 부품 공급업체들의 입장에서 품질, 효율성 그리고 고객수요에 대한 신속한 대응을 자랑하는 도요타의 시스템에 완벽하게 적응하는 것은 결코 쉬운 일이 아니었다. 도요타는 선정된 공급업체들이 자신의 기준을 맞출 수 있도록 많은 조언과 격려를 아끼지 않았다. 도요타의 이러한 노력에 의해 공급업체들은 마치 도요타의 계열사로 편입되어 생산라인의 일부가 된 것처럼 보였다.

또한 강한 반발이 예상됨에도 불구하고 도요타는 공급업체들에게 정확한 원가 관련 자료들을 제출해줄 것을 요청했다. 쿠네오의 설명에 의하면 "우리는 특정 부품에 대한 원가를 파악하고자 합니다. 그리고 공급자들과 함께 부품의 원가를 줄여서 이익을 나누어 가질 수 있는 방법을 찾습니다." 더욱이 도요타는 공급업체와 장기적인 관계를 유지하는 것을 기본 방향으로 하고 어떠한 경우에도 가장 낮은 가격을 제시하는 업체와 계약을 체결할 의향은 없다고 밝혔다. 실제로 도요타는 공급업체들과 공식적으로 장기계약을 체결한 적은 없었지만, 15년이 지난 지금도 초기의 공급업체들이 대부분 그대로 현재의 공급자들이다.

또한 도요타는 매년 공급업체들과 정례회의를 갖고 공급자들에게 감사를 표하며 최고 업체에 공로상을 수여한다. 이 행사에서 도요타는 미래의 도전을 어떻게 훨씬 더 높은 수준의 발전시킬 수 있는지에 대해서 공급자들과 의견을 나눈다. 도요타측이나 이 회의에 참여한 공급업체들 모두 겉으로 표현하지는 않지만 한 번 관계를 맺는 것과 그 관계를 유지하는 것은 다른 일임을 분명하게 인식하고 있다. 주지하다시피 무대의 중심에 서고 싶다면, 언제나 승리해야 한다. 그리고 이를 위해서는 관련된 모든 사람들의 조화된 노력이 필요한 것이다.

『새로운 시장의 리더』(프레드 비어세마 지음/한숲) 중에서